业生涯。

　　就算企业拿出高薪，还是不容易留住这些R/3专家。美国科罗拉多州的宾得影像公司，该公司原有12名SAP实施专家，在一年内走了4位。美国得克萨斯一家石化公司信息系统经理告诫说，企业在决定采用SAP软件前，最好先确定公司内技术人员的忠诚度，否则花了2万美元，而实际价值为10万美元的教育培训和经验累积，很容易就飞走了。

　　截至1996年，全球从事SAP软件咨询的外部技术咨询顾问，共有约万名。SAP公司内部的咨询顾问超过3000人。但是，SAP咨询顾问的数量似乎永远赶不上市场需求的脚步。这样市场上难免会出现鱼龙混杂的现象。SAP对这种现象非常的担心，SAP与管理咨询公司是共生互利的亲密关系，若是咨询顾问出了问题，不能使R/3顺利运行，那SAP就会受到谴责。

　　一些管理咨询公司毫不留情地计算小时费，客户不得不在购买软件以外而付高额的实施费用。根据1996年福瑞斯特研究公司的专家估算，五大管理咨询公司的咨询顾问费用每小时达到500美元，SAP软件费用和服务费用的比例高达1：7。而产品的实施质量却并不能有效的得到保证，结果导致SAP的声誉受到怀疑。

　　根据1996年斯图加特德克拉学会的一项市场就业状况调查报告表明，在咨询市场中，SAP咨询顾问仍是最抢手的咨询人才。Input市场调查公司的研究员认为，一方面由于越来越多的R/2系统用户将转换系统，改用R/3系统，另一方面由于经验丰富的咨询顾问纷纷外流到美国，德国的SAP咨询顾问市场SAP咨询顾问短缺的情况会更加严重。

　　SAP公司认识到：公司要想有稳健成熟的营运，必须采取一套完全不同的策略，采取企业化经营管理，而不是这种简单的销售方式。必须简化软件的实施过程，同时严格控制咨询顾问的行为，否则少数不负责任的咨询顾问会使SAP公司及其软件声誉受损。

　　为了巩固现在的市场，解决日益严重的R/3专家短缺问题，SAP决定从两方面入手。一方面，SAP在努力改进R/3产品，使实施过程变得简单便捷。SAP希望让R/3系统能由一般工作人员完成，不一定非得靠博士和专家不可；另一方面，加强培训和资格认证措施。SAP于1996年启动了“SAP顾问学院”这一国际高等教育机构。学院是真正国际化的，在全世界开设学习班，来自外部伙伴公司的顾问参加5周的培训课程。课程会在不同的国家，提供包括从“财务会计”模块到“SAP快速实施方法”等在内的内容。学员在学习班结束时，要参加规定的“SAP资格”考试。

　　SAP计划自己在德国培训一半数量的咨询顾问，另外一半咨询顾问人才的培训交给SAP的合作伙伴来执行。1997年春天，德克拉学会与SAP签订协议，使用SAP标准培训教材，公开招收R/3学员，并严格控制不断增加的咨询顾问的质量。

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